新冠疫情期间企业人力资源管理对策思考

2020-06-08 10:08:23 《商场现代化》 2020年8期

王毅

摘 要:本文以龙头餐饮企业海底捞为例对新冠疫情期间人力资源管理对策进行研究和思考。文章先借助调研数据和相关资料初步介绍海底捞,然后梳理海底捞在本次新冠病毒肺炎疫情中的战疫时间线,并重点介绍涉及人力资源管理的战疫举措,最后结合海底捞的战疫举措提出人力资源管理战疫锦囊,为企业战疫建言献策。

关键词:海底捞;新冠疫情;人力资源管理

一、引言

2020年春节前,一场新冠病毒肺炎疫情的蔓延使原本喜气热闹的新年变得冷清压抑。一方有难、八方支援,全国人民投入到抗击新冠病毒的战斗中,同时有关新冠病毒肺炎疫情的新闻牵动着每个国人的心。目前新冠病毒肺炎疫情在国内得到有效防控,情况向好发展,然而疫情在全球范围内爆发,这场给经济和社会发展带来沉重打击的灾难还没有结束。对企业来讲,这场没有硝烟的战争不仅使线下业务和资本市场遭受重创,人力资源管理也面临巨大挑战。

据国家统计局数据显示,一季度社会消费品零售总额78580亿元,同比下降19.0%,其中餐饮收入6026亿元,下降44.3%。由以上数据不难看出,正值春节销售旺季的餐饮业,在新年第一季度遇上了一场“大考”。在疫情的影响下,全国像被按下了暂停键,空荡荡的街道、关门歇业的店铺,这种冷清正是餐饮企业在这个冬天最真实的写照。作为国内唯一一家年营收破百亿的餐饮企业,拥有10万员工的海底捞正值盛年,作为行业标杆,海底捞在突如其来的全国爆发的疫情中如何“自救”,值得我们学习和思考。

二、了解海底捞

1.海底捞简介

海底捞品牌创建于1994年,历经二十多年的发展,海底捞国际控股有限公司已经成长为国际知名的餐饮企业。

海底捞多年来历经市场和顾客的检验,成功地打造出信誉度高,融汇各地火锅特色于一体的优质火锅品牌。截至2019年12月31日,海底捞已在全球经营768家门店,拥有超过5473万会员和10万员工。

2.顾客眼中的海底捞

笔者通过发放问卷的方式对海底捞的消费者进行了调查,旨在了解顾客眼中的海底捞。选取四川省成都市作为调查的地区,在春熙路太古里商圈共发放问卷150份,收回143份有效问卷,有效回收率为95.33%。

通过数据分析,得出大部分消费者是从网络营销和朋友推荐这两种渠道得知海底捞的,两者之中,“朋友推荐”又占据多数,占比55.94%。在服务与味道的比较中,64.34%的消费者认为海底捞的就餐服务高于食物味道,受访者表示海底捞的味道和一般火锅店没有太大区别,但服务让人耳目一新。在被问到海底捞的服务哪一点最让人满意时,选择主动关怀并帮助顾客解决问题的消费者最多,占比39.16%。调查发现海底捞最有特色及最吸引消费者的是个性服务,占比37.06%;另一方面,消费者认为存在的主要问题是等待时间过长,占比34.97%。对于海底捞人均消费的看法,大多数人认为尽管用餐和服务还不错,但是价格偏贵。

3.员工眼中的海底捞

海底捞的财报中,员工成本占总收入的30%,不难看出海底捞员工优越的待遇。

海底捞把员工当成家里人,为员工提供“保姆式”服务。海底捞员工宿舍选在正规小区,空调、暖气、电视、免费网络俱全,步行20分钟内可到工作地点;安排专人为员工宿舍打扫卫生、换洗被单;领班以上员工的父母每月会直接收到公司发来的补助……。海底捞河南焦作店的徐敏说:“海底捞给了我尽孝的机会,海底捞每年都组织优秀员工的家长去海南旅游。爸爸妈妈去了海南,第一次见到海。我好开心,更开心的是爸爸妈妈要来焦作看我,公司把车票都订好了”。

三、海底捞的战疫时间线

1.预警响应

一家企业是否拥有危机预警响应机制是其能否有效抵御和降低风险的关键。时间拉回到2020年1月3日,“武汉发现不明原因肺炎”的新闻引起了海底捞的关注,随即向全国门店下发《关于冬季预防诺如病毒等冬春流行性疾病的预警通知》;1月9日,海底捞向全国门店下发《关于武汉不明原因肺炎防控备忘录》,要求全体员工学习,并开始持续关注相关消息和员工的身体健康。两份1月上旬下发的文件不难看出海底捞完善的食品安全管控体系和高效的信息情报反馈机制。

2020年1月23日武汉封城,疫情趋于严重,海底捞高层立即成立总部防控疫情总指挥部,由董事长张勇担任总指挥,杨小丽、周兆呈、施永宏、苟轶群四位高管分别担任第一至第四副总指挥。分别从组织架构搭建、门店员工安置与防疫、紧急上报机制、物资供应分配、资金调度管理等方面分工负责。同日成立武汉门店防疫现场指挥部,24日在六个门店数量超过30家的城市建立指挥部,25日在全国范围内成立24个城市区域现场指挥部。如此高效的响应机制,得益于海底捞构建的战时组织架构。在一家拥有10万员工的企业中,这也为顶层安排准确高效传导到每一位末端员工提供了组织保障。

2.果断熄火

2020年1月26日,海底捞发布休市通告,宣布海底捞火锅中国内地所有门店即日起至1月31日(大年初七)暂停营业。海底捞“熄火”的時间,早于绝大部分的餐饮企业。

2020年1月31日,海底捞再发通告,决定延长暂停营业时间,后续营业时间将根据疫情发展及国家规定另行通知。

除此之外,海底捞外卖业务也全线暂停。

3.同心战疫

疫情期间,海底捞积极响应、捐款捐物,展现了一家龙头餐饮企业的社会责任。2020年1月25日,捐赠款物共计500万元,其中包括:300万元现金用于采购医疗防护物资;价值200万元的自热火锅产品,为医护人员提供方便热食。2020年1月28日,得知湖北急需各类生活物资,再向武汉捐赠16余吨蔬菜。2020年2月12日起,每天捐赠2万盒自煮火锅给湖北抗疫一线的医护人员,直到湖北全省疫情平稳。

海底捞对外积极捐款捐物,对内把员工健康和安全放在第一位。施永宏负责指挥各区域城市指挥部就地妥善安置和照顾员工,做好防护、物资、生活和工资保障,强调一个员工都不能落下。1月27日,開展多项工作进行人员安置与管理:建立心理辅导团队,为员工提供心理咨询;回国休假返回海外门店人员自我隔离;人员分组隔离安排,将门店留守员工进行分组,工作、生活与住宿场合不交叉,降低感染风险。同日为落实建立公司防疫架构、按防护标准制定3万余名留守员工的安置与照顾措施以及春节返乡员工在所在地防护措施等工作,海底捞发布城市防疫专家顾问团招聘启事。2020年1月28日至29日,海底捞关联公司蜀海供应链在北京工厂举行了疫情防控演练并为疫情防控工作提出改进方案。

4.恢复营业

海底捞外送业务中国内地部分城市门店从2020年2月15日起陆续恢复营业,从食材加工、包装到配送,严格按照防疫专家顾问团的指导和食品安全部门要求进行。

2020年3月12日起,海底捞火锅在15个城市、首批85家门店恢复营业、提供堂食。截至2020年3月18日,累计恢复堂食服务门店共509家。

5.涨价风波

一位食客在微博晒出的人均220+的菜单将海底捞推上风口浪尖。原来恢复堂食后海底捞悄悄涨价了。对此海底捞承认涨价属实。这次情理之中、意料之外的涨价引发了食客和网友的热议。

更出乎意料的是,涨价没几天,海底捞一纸道歉书紧急叫停,再次冲上热搜榜首。2020年4月10日,海底捞道歉称:此次涨价是公司管理层的错误决策,伤害了海底捞顾客的利益,并将价格恢复至门店停业前的标准。据笔者观察,舆论在道歉书发布后开始转向,甚至成为一次成功的“营销”。

四、人力资源管理战疫锦囊

1.交流沟通支持

疫情中企业管理者与员工保持持续、坦诚的交流沟通是一切人力资源管理工作的前提保障。

海底捞的战时组织架构就是企业搭建沟通架构的实践示例,公司高管统一指导和沟通,使顶层制定的规则与安排准确高效地传导给每一位末端员工。要明确沟通渠道,确定最佳沟通渠道来保障沟通的质量和频率,同时形成反馈机制及时回答员工的疑虑,了解员工的想法。根据实际情况适当安排外部沟通渠道,保障所有员工能及时沟通,一个都不能落下。疫情期间企业要通过搭建的沟通架构和明确的沟通渠道向员工传递信息并培训新冠疫情相关知识。要持续跟进疫情最新进展,及时制定新的规定和指南传递给员工,安排热线应对突发情况。培训新冠肺炎的相关知识,并把受众扩大到员工的家庭成员。

通过持续、坦诚的交流沟通提升组织凝聚力,众志成城、共克时艰。领导层和员工要全员参与,领导层需培训和指导一线管理人员如何引导和带领员工克服危机,为可能发生的最坏情形制定紧急预案,同时承诺对员工的支持,提供人性化关怀;员工要积极参加战疫知识培训、遵守各项规章制度,配合一线管理人员的工作,合理合规表达诉求。行业龙头企业要推动企业间协作,在行业内外联络沟通,分享新冠疫情相关知识信息和培训课程。

2.员工安全健康

疫情中企业管理者采取有效措施,保障员工安全健康是一切人力资源管理工作的重中之重。

海底捞防控疫情总指挥部将“把员工健康和安全放在第一位,一个员工都不能落下”作为其核心指导原则。企业要制定健康指南,引导员工提高个人卫生意识。通过健康专家培训为员工养成良好卫生习惯提供指导,在办公场所提供洗手液等卫生产品,各种方式提醒员工注意日常卫生,必要时制定强制性卫生措施,使员工逐步养成良好的卫生习惯。支持和监测员工的健康,如提供口罩、每日体温检查、提供专业的心理辅导来缓解员工的新冠疫情焦虑等。保持一定的社交距离,如员工需间隔1.5米以上、取消不必要的接触和走动等。改善工作场所卫生环境,如增加清洁、消毒的频率,必要时关闭相关场所等。

海底捞恢复营业后要求:各部门、各门店之间会议,只能通过视频或电话方式召开,严禁不同部门或门店之间举行见面会议。从线下工作转到线上工作,要求企业提升智慧办公能力。企业需搭建必要的基础设施并运用最新的科技手段,保障远程工作的顺利进行。调整差旅政策,限制高风险地区的非必要商务出差,不鼓励乘坐公共交通,为现场服务人员提供健康出行工具,为滞留在外的员工提供就地自我隔离指南和支持。

3.人力资源保障

疫情中企业管理者制定应急预案,保障组织正常运作是一切人力资源管理工作的最终目标。

海底捞总指挥部借助防疫专家指导意见,制定门店留守人员分工及隔离措施,将每个门店员工进行分组,工作与住宿场合不交叉。按时间、空间等分成不同小组可阻断聚集性传染链条,降低团队感染风险。根据重要性、暴露程度明确关键岗位,密切关注关键岗位员工的健康和行动。优化工作方式,安排现有员工轮岗工作,同时安排后备团队,确保现有员工被感染时有相似技能的员工可以随时代替。

疫情中要分析用工减少条件下业务的运作情况,利用有限的人员流动重新安排工作,明确最需要学习的技能并组织培训,模拟分析用工情形有助于企业预估危机的影响并提前制定最佳应对措施。企业需综合考虑疫情带来的影响调整招聘人数,降低员工冗余风险,如推迟入职时间、停止部分岗位招聘等;调整招聘程序,如全部采用线上远程招聘方式,与候选人定期沟通直至恢复正式招聘等。管理员工的停工时间,如密切跟进和分析劳动法规制定停工细则,利用停工时间进行线上培训或开展非业务工作等。

五、结语

海底捞作为一家具有特色人力资源管理模式的龙头餐饮企业,在本次新冠病毒肺炎疫情中响应迅速、准备充分、措施得力,得出一套人力资源管理战疫之道,帮助企业成功渡过难关的同时为其他企业提供了宝贵的战疫经验。

参考文献:

[1]国家统计局.统筹疫情防控和经济社会发展成效显著 3月份主要经济指标降幅明显收窄,2020年.

[2]黄铁鹰.海底捞你学不会.北京:中信出版社,2011年.